Outsourcing bzw. Outtasking von Leistungen im HR-Bereich

In schwierigen Zeiten denken viele Unternehmen über das Thema Outsourcing nach. Insbesondere dann, wenn auch noch Mitarbeitende kündigen oder in Rente gehen, stellt sich sofort die Sinnfrage bezüglich der Nachbesetzung.

Doch wie geht man vor, um zu prüfen, ob und wie sinnvoll ein Outsourcing bzw. Outtasking für einen Prozess ist?

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Der Prozess des Outsourcings bzw. Outtaskings gliedert sich in folgende Teilschritte:

1. Festlegen welche Aufgaben/Prozesse fremd vergeben werden sollen
2. Ermittlung der derzeitigen eigenen Kosten zwecks späteren Vergleiches mit externen Angeboten
3. Genaue Beschreibung der zu delegierenden Aufgaben (Erstellung Lastenheft)
4. Festlegen der in Frage kommenden, potenziellen Dienstleister
5. Angebotsauswertung / Kosten-Nutzen-Berechnung sowie die Betrachtung weiterer Einflussfaktoren
6. To-Dos für die erfolgreiche Gestaltung des Outsourcings

Einleitung:

Grundsätzlich kann ein Outsourcing/Outtasking im HR-Bereich für viele Themen in Frage kommen: Angefangen beim bloßen Einscannen von Bewerbungsmappen über die Erstellung von Arbeitszeugnissen bis hin zum operativen Personalmanagement, inkl. kompletter Briefkorrespondenz, der Zeitwirtschaftspflege oder dem Outsourcing der kompletten Payroll. 

Wichtig ist zunächst, zwischen IT-Outsourcing und Outsourcing von Managed Services zu unterscheiden.

Für das Outsourcen von IT gibt es zwei Szenarien:

• Szenario 1: Die aktuelle HR-IT, die derzeit auf den firmeneigenen Servern läuft, wird in ein externes Rechenzentrum überführt. 
  Das hat zur Folge, dass einfach nur "das Blech" von einem Standort zu einem anderen Standort verlagert wird. Intern entfallen somit die (bzw. Teile der) Update-Pflege für die Server sowie die eigenen reinen Betriebskosten. Der Outsourcing-Dienstleister veranschlagt im Gegenzug hierfür seine Kosten über das Pricing. Die bestehenden HR-IT-Lizenzen bleiben erhalten. Eine Datenmigration oder erneute Systemeinrichtung ist nicht erforderlich.
  
  
• Szenario 2: Die derzeitige HR-IT wird in ein Rechenzentrum migriert. Das bedeutet, dass ein Dienstleister in seinem Rechenzentrum die Nutzung des entsprechenden HR-Systems anbietet, dass er gleichzeitig für diverse Mandanten betreibt. So reduzieren sich für den Anbieter die Kosten der Systembetreuung (Beispiel: anstelle eines Updates pro Kunde führt er ein Update für alle Kunden zeitglich durch). Der Dienstleister bietet hier also die Hard- und die Software für einen monatlichen Preis pro Mitarbeitenden an. Zur Nutzung ist somit eine Migration der Daten und eine erneute Systemeinrichtung erforderlich. Die Wartungsverträge für die bisherigen, internen HR-IT-Lizenzen können gekündigt werden (Kosten entfallen). Allerdings können diese Lizenzen dann auch verloren gehen (da sie sich nicht in Form von Rechenzentrumslizenzen beim Dienstleister überführen lassen). Wer in seiner Software also viel im Customizing oder auch Mitarbeiter- bzw. Führungskräfte-Self-Service eingestellt hat, wird diese Einstellungen komplett nochmals nachbauen müssen - in aller Regel gegen Entgelt.

Outsourcing von Managed Services:

Managed Services nennt man die Tätigkeiten, die innerhalb der betroffenen Prozesse ausgeführt werden. Also quasi operative Arbeiten. Grundsätzlich kann man Teilaufgaben auslagern, so wie z.B. das Einscannen von Bewerbungsmappen oder auch den gesamten Prozess, wie beispielsweise das komplette Bewerbermanagement. Managed Services können auch auf den eigenen Systemen vorgenommen werden, in dem man dem Dienstleister Zugriff auf die eigene HR-IT-Landschaft gewährt oder aber sie erfolgen über das System/Rechenzentrum des Dienstleisters bzw. das Rechenzentrum eines Dritten im Auftrag des Kunden.

1.0 Festlegung der Tätigkeiten/Prozesse für ein Outtasking-/Outsourcing

Mithilfe einer HR-Prozesslandkarte lässt sich definieren, welche Prozesse bzw. Aufgaben verlagert werden sollen. So erhält man einen ersten Überblick. Darüber hinaus ist es empfehlenswert die Prozesse, die es zu verlagern gilt, genau zu definieren. Entweder weil man sie so besser kalkulieren und beschreiben kann oder weil grundsätzlich irgendwo im Prozess eine (reibungslose) Schnittstelle zum Dienstleister eingerichtet werden muss. Mithilfe eines detaillierten Ablaufprozesses kann die besser bestimmt und definiert werden. Auch bringt ein designter Ablaufprozess Transparenz in den Prozess der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister - z.B.: Soll der Dienstleister ggf. direkt über die Führungskraft gehen oder über HR als Mittelsmann, wer legt in welchen Fällen wo was im System an und ab, etc. pp.

2.0. IST-Kostenermittlung

Nach der Festlegung der zu verlagernden Prozesse gilt es die derzeitigen (IST-)Kosten zu ermitteln.

Für Managed Services sind schwerpunktmäßig die Personalkosten relevant. Sachkosten wie Schulungskosten, Miete für Büros, Kosten für Technik, etc. sind in der Regel vernachlässigbar.

Zur Bestimmung der Personalkosten muss der personelle Aufwand für den bzw. die betroffenen Prozesse ermittelt werden. Zudem wird das jährliche Mengengengerüst erhoben. Der Prozessaufwand in Minuten oder Stunden multipliziert mit dem Jahres-Mengengerüst ergibt den Netto-Kapazitätsaufwand. Dieser wird nun auf den Brutto-Kapazitätsbedarf hochgerechnet (Ausfallzeiten, Tagewoche, Arbeitstage, etc.). Zudem werden die durchschnittlichen Arbeitgeber-Bruttopersonalkosten für die entsprechende bearbeitende Rolle (intern) als Durchschnittswert gebildet. Dieser Durchschnittswert wird mit dem Zeitaufwand multipliziert und so erhält man die eigenen (IST-)Kosten für die Managed Services.

3.0 Lastenhefterstellung

Was genau, soll an einen Dienstleister delegiert werden? Diese Prozesse sowie Aufgaben sollten in Form eines Lastenheftes erstellt werden. Hier wird genau beschrieben, welche Aufgaben aber auch welche Datenpflege in einem System zu erfolgen kann. Je genauer die Beschreibung erfolgt, umso genauer wird der Preis und auch später die Kostensicherheit. Der Dienstleister verfügt nicht über telepathische Fähigkeiten. Am Beispiel eines Payroll Outsourcing ist gewünscht, dass der Dienstleister zusätzlich zum Standard auch die ID Nummer, die Wiedervorlagen sowie die Stellenplan-Nummer im System pflegt. Wird dies nicht explizit erwähnt, führt dies im späteren Verlauf zu Mehrkosten. 

Ein Beispiel für ein umfangreiches Payroll-Outsourcing Lastenheftes finden Sie bei uns im P3-Portal.

4.0 Dienstleister-Short-List

Nach der Festlegung, was genau extern delegiert werden soll, kann eine Dienstleister-Short-List erstellt werden. Sollte im Zusammenhang mit den Managed Services auch die Software-Plattform geändert werden, ist es wichtig darauf zu achten, welche internen Systeme künftig mit angebunden werden sollen. Je nach Prozess ist es nebensächlich, welche Software der Dienstleister hierfür nutzt. Allerdings kann es sein, dass Sie Daten von seinem System in eines Ihrer Systeme überführen möchten, so dass weitere manuelle Übertragungen entfallen. Insofern ist es dann auch wichtig, auf die technische Plattform des potenziellen Dienstleisters zu achten. Dies kann somit auch ein Auswahlpunkt für die Short List sein.

Neben dem fachlichen Know-How zur Erledigung der Aufgaben spielen neben der genutzten Software des Dienstleisters auch Service Levels, Unternehmensgröße und Referenzen eine Rolle. Im Rahmen des heutigen Datenschutzes macht es absolut Sinn nachzufragen, wie der Prozess der Datenübermittlung erfolgt. Also: Wie kommen Ihre Aufgaben zum Dienstleister und seine Ergebnisse an Sie wieder zurück. Wie ist es um die Datenschutzkonformität auf diesen beiden Wegen bestellt?

5.0 Angebotsauswertung

Mit Eintreffen der Angebote werden zur Bewertung dieser, Ihre IST-Kosten den Angebotsbeträgen gegenübergestellt.

D.h. in erster Linie Ihre IST-Kosten gegenüber den SOLL-Kosten des Anbieters, einschließlich der Berücksichtigung einer Schnittstellen-Person (mit den entsprechenden Kapazitäten) auf Ihrer Seite.

Sollte sich auch die IT verlagern, werden die IT-Kosten (IST) ggf. inkl. Betreuungsaufwand gegen die SOLL-Kosten der IT (Dienstleister) gestellt. 

Allerdings ist die Kostenbetrachtung beim Outsourcing alleine nicht ausschlaggebend. Je nach Unternehmensgröße kann es auch ein Risiko sein, Prozesse zu sehr auf eine Person zu verlagern. Ein Outsourcing vermindert dann hier das Ausfallrisiko. Ein anderer Grund kann auch die erforderliche Bevorratung von Fachwissen sein, bei der es ggf. aufgrund eines nicht vorhandenen Mengengerüstes zu aufwändig wird, dieses Up-to-Date zu halten.

All diese Vor- und Nachteile sollten in eine Entscheidungsmatrix einfließen und mitberücksichtigt werden.

6.0 Was ist notwendig für ein erfolgreiches Outsourcing?

Ist die Outsourcing-Entscheidung getroffen, geht es an die Umsetzung. Die fünf wichtigsten Punkte neben dem Change Management und einem guten Projektmanagement sind hier:

• Kommunikation: Involvieren Sie frühzeitig alle Beteiligten und legen Sie die Kommunikation fest. Die meisten Projekte kommen nur wegen mangelhafter Kommunikation ins Straucheln.
• Beschreiben Sie mit dem Dienstleister genau, wie der Ablaufprozess des Abholens der Aufgabe und der Rücklieferung der Ergebnisse erfolgen soll.
• Klären Sie auf Basis des Lastenheftes nochmals genau, was die Aufgabe sein soll, auch wenn ein Vertriebsmitarbeiter mit Ihnen die Verträge definiert hat. Sprechen Sie Ihre Anforderungen und das Lastenheft nochmals mit dem Projektverantwortlichen beim Dienstleister durch.
• Erstellen Sie Checklisten oder übergeben Sie Prozessbeschreibungen an den Dienstleister.
• Halten Sie Ihre eigenen Ressourcen so lange vor, bis der outgesourcete Prozess reibungslos läuft.

Wir hoffen, dass wir Ihnen zu diesem Thema einen guten Eindruck vermitteln konnten. Für Fragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.

Herzlichst 

Ihr HR|next Team